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Country Focus: France

France - La saga Vivendi Universal, grandeur et décadence (septembre 2002)

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- La saga du groupe français. De la conquête d’Hollywood à son avenir incertain, en passant par la chute de Jean-Marie Messier et de son empire aux pieds d’argile.

Septembre 2000, la Bourse de New York accueille en fanfare le nouveau géant mondial des médias et de la communication, le groupe français Vivendi Universal venu défier les américains sur leurs terres.
Juin 2002, le colosse est au bord du précipice et ses dettes colossales envoient au tapis son PDG vedette Jean-Marie Messier. Appelé à la rescousse, le pompier Jean-René Fourtou tente depuis de sortir VU de la spirale infernale qui menace par contagion la production cinématographique française et européenne. Une véritable saga que même un scénariste chevronné n’aurait pas réussi à imaginer. Cineuropa tente ici de la résumer.

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Un français à la conquête d’Hollywood

L’histoire à rebondissements de Vivendi Universal s’identifie à la trajectoire de son fondateur : Jean-Marie Messier.
En 1996, à quarante ans, cet énarque issu des cabinets ministériels se voit confier la direction de la puissante Compagnie Générale des Eaux. Très vite, il réorganise le groupe autour des activités d’environnement (eau, énergie, propreté, transports collectifs) et de communication dans le sillage ascensionnel de la filiale de téléphonie mobile Cegetel.
Séduit par les perspectives du multimédia et surfant sur la forte croissance économique européenne, il lance la CGE rebaptisée Vivendi en 1998 dans une série d’acquisitions très médiatisées sur le thème : «nous avons les tuyaux, achetons les contenus». La société française d’édition et de communication Havas est absorbée la première, puis l’un des leaders américains des logiciels éducatifs et des jeux, avant que Vivendi ne crée avec Vodaphone le portail Internet Vizzavi.
Mais l’apothéose arrive en 2000 avec la création de Vivendi Universal, résultat d’une fusion avec Canal+ (numéro un européen de la télévision à péage et numérique, acteur majeur de la production audiovisuelle) et le canadien Seagram (groupe mondial de médias et communication, très présent dans le cinéma et la musique). La transaction fait les gros titres et bouleverse l’univers des professionnels du cinéma, puisque c’est la première fois qu’une structure européenne met la main sur un grand studio hollywoodien comme Universal.
Côté français, l’inquiétude est perceptible car Canal+ joue un rôle décisif dans le financement de la production de long-métrages. En effet, la législation oblige la chaîne cryptée à investir 20 pour cent de son chiffre d’affaires dans l’achat de films (dont presque la moitié pour des œuvres françaises). Par ailleurs, Canal+ investit aussi directement dans la production grâce à StudioCanal qui a constitué un fabuleux catalogue (5000 films et 6000 heures de fiction télévisée) et s’est diversifié dans la distribution en achetant Tobis en Allemagne, StudioCanal Espagne, Bac Films et sa filiale Mars Films en France.
Mais Jean-Marie Messier rassure les professionnels sur l’indépendance de Canal+ par rapport aux américains d’Universal Studios, et il signe une prolongation jusqu’en 2004 des accords liant Canal+ et le cinéma français.
En septembre 2000, l’introduction à Wall Street de Vivendi Universal est un triomphe et le groupe mené par son fringant capitaine d’industrie est loin de se douter que derrière le sommet se profile un gouffre.

La dégringolade vitesse accélérée

La force de Vivendi Universal réside dans une multitude de sociétés, rassemblant 381 000 salariés dans plus de 100 pays, dont 80 000 dans les secteurs des médias et de la communication.
Télécoms et Internet, presse-édition-multimédia, musique, environnement, sans oublier la télévision et le cinéma (20 000 salariés), l’appétit du groupe français n’a pas de limites. Et l’explosion de la bulle financière des nouvelles technologies à partir de mars 2000 ne calme pas la boulimie d’acquisitions.
Au contraire, Jean-Marie Messier s’attaque le 17 décembre 2001 à un très gros morceau : les chaînes de télévision de US Network que Vivendi Universal paie 10 milliards de dollars.
A leur tête, Barry Diller, ancien dirigeant de Paramount et de Fox, prend les commandes d’un nouveau sous-ensemble nommé Vivendi Universal Entertainment (VUE). La transaction s’effectue sur des bases beaucoup trop élevées pour la trésorerie de VU dans un contexte de ralentissement économique aggravé par les événements du 11 septembre 2001. Et surtout, lors de la conférence de presse, Jean-Marie Messier prononce une phrase qui va faire l’effet d’une bombe en France, en annonçant «la mort de l’exception culturelle».
Il faut dire que le PDG vient de s’installer à New York et que depuis un an, il réunit ses troupes pour des séminaires dans le parc à thèmes d’Orlando appartenant à Universal. Son opinion abrupte déclenche un tollé dans la presse et voit toutes les grandes figures du monde culturel français se liguer contre lui. Le président de la République Jacques Chirac évoque même le sujet en janvier à la télévision, s’inquiétant ouvertement des risques de voir des fleurons français basculer sous contrôle étranger.
C’est le début de la fin pour le flamboyant PDG qui a le cruel privilège en mars 2002 d’annoncer 13,6 milliards d’euros de perte pour VU en 2001, un record dans l’histoire financière et industrielle française, le tout couronné d’une dette de 19 milliards d’euros pour les activités des médias et de la communication.
Aux abois, Jean-Marie Messier commet une autre erreur en limogeant le 16 avril Pierre Lescure, le président symbolique de Canal+, ce qui entraîne une grève des salariés de la chaîne, retransmise en direct.
Les événements médiatiques dont il a su jouer lors de son ascension se retournent alors comme un boomerang sur Jean-Marie Messier : manifestations virulentes lors de sa visite au Conseil Supérieur de l’Audiovisuel, huées des actionnaires lors de l’Assemblée Générale du 24 avril, inquiétudes des autres grands patrons français par voie de presse, notes alarmistes des agences de notation boursière, effondrement de l’action VU. Le couperet tombe le 30 juin : le conseil d’administration pousse Jean-Marie à la démission alors que Vivendi Universal est au bord de la faillite.

Un avenir incertain

Nommé le 3 juillet à la tête d’un groupe en débandade, l’ex PDG d’Aventis, Jean-René Fourtou hérite d’une situation épineuse.
Les banques lui octroient un premier prêt de 3 milliards d’euros pour faire face à une crise de liquidités et mettre en place un vaste plan de cession pour assainir les finances de VU. Dans toutes les filiales, les rumeurs courent et le rôle particulier de Canal+ auprès du cinéma français fait monter la pression. En juillet, la vente un moment envisagée de StudioCanal fait réagir l'Union des producteurs de films et la société civile Auteurs réalisateurs producteurs (ARP) qui redoutent que le catalogue ne soit racheté par des Américains.
Finalement Jean-René Fourtou décide au cœur de l’été de garder Canal+ et son studio au sein de Vivendi Universal. Mais il faut attendre le conseil d’administration du 25 septembre pour avoir des précisions concrètes sur la stratégie du groupe qui a confirmé son recentrage sur le divertissement, les médias et les télécommunications.
Jean-René Fourtou annonce un vaste programme de cessions : 12 milliards d'euros sur 18 mois, dont 5 milliards avant la fin du mois de mars 2003. Cependant, la mise en œuvre demeure très floue, hormis les ventes quasiment bouclées du pôle presse grand public, du portail Internet Vizzavi, du fabricant de décodeurs Canal Plus Technologies, et de la filiale italienne de Canal+, Telepiù, vendue pour 1 milliard d’euros à Rupert Murdoch (sauf volte-face de dernière minute).
Une myriade d’autres structures vont subir le même sort, comme les autres filiales de Canal+ à l’étranger, AlloCiné, voire les 39 pour cent d’UGC (leader européen des exploitants en salles de cinéma) possédés par Canal+.
Pour le reste, toutes les hypothèses sont envisageables et le choix est délicat : L’Etat français voit Vivendi Environnement comme une ressource stratégique nationale vitale, le pôle Télécommunications attire les acheteurs mais reste le secteur le plus rentable du groupe, tandis que le monde culturel est prêt à s’enflammer pour préserver Canal+.
Les analystes ne voient pour l’instant qu’une seule solution : se séparer de VUE qui regroupe les activités américaines de cinéma, télévision et parcs d’attractions du groupe. Des rumeurs anticipent déjà un rapprochement entre Universal Studios et DreamWorks. Mais pour l’instant, rien n’est fait car des clauses très coûteuses lient Vivendi Universal à sa filiale VUE en cas de cession. Barry Diller par exemple gagnerait une fortune dans l’opération et Jean-René Fourtou n’a apparemment pas l’intention de céder sous la pression qui parle déjà du nouveau management de VU comme d’une équipe inexpérimentée dans le domaine de «l’entertainment».
Une vaste partie de poker menteur s’est engagée à la tête du groupe, et les coups les plus imprévisibles risquent de se produire dans les mois à venir. Le géant Vivendi Universal va t-il rétrécir inexorablement ou réussira t-il à encaisser la tempête et repartir vers d’autres aventures ? Aujourd’hui, aucun pronostic ne peut être avancé.

 

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